Johtajuus kuudennessa aallossa

Tässä artikkelissa pohdin johtajuuden muutosta organisaatioissa ja arvioin mihihn suuntaan johtajuus on muuttumassa tulevaisuudessa.

1. Johdanto: Miten johtajuudesta tuli strateginen kysymys?

1990-luvun lopulla Fortune-lehden toimittaja tuli Suomeen ottaakseen selvää Nokian "salaisesta koodista". Tuohon aikaan yritysmaailma oli ymmällään niistä uskomattomista edistysaskelista, joilla Nokia oli edennyt parhaiten menestyvien globaalien yritysten eturintamaan. Toimittaja aloitti pitkän tutkimusmatkansa haastattelemalla useita ylempiä johtohenkilöitä. Noissa keskusteluissa tuli esiin monia mahdollisia selityksiä tuolle huomattavalle menestystarinalle. Ylivoimainen teknologia, jakelujärjestelmä ja tehokkaat prosessit olivat syitä, jotka nostettiin esiin keskusteluissa. Yksikään näistä ei kuitenkaan onnistunut vakuuttamaan toimittajaa. Hän tiesi, että menestyksen takana piili jotain muuta.

Toimittaja oli viimeistä päivää Nokian pääkonttorilla, ja hänellä oli vielä yksi haastattelu edessään, tällä kertaa oli vuorossa Nokian silloinen pääjohtaja Jorma Ollila. Keskustelu oli mielenkiintoinen, vaikka mitään uutta ei varsinaisesti selvinnytkään. Haastattelun lopulla Ollila kysyi, haluaisiko toimittaja syödä. Tämä nyökkäsi myöntyvästi, ja niin he lähtivät yhdessä henkilöstöravintolaan. Kun he pysähtyivät kassajonoon, toimittaja huomasi, että ihmiset kaikilta henkilöstön tasoilta pystyivät helposti ja luontevasti vaihtamaan muutaman sanan Ollilan kanssa. Siinä hän oli, juhlittu toimitusjohtaja nokialaisten työntekijöidensä ympäröimänä korostamatta asemaansa – kaikki jopa tervehtiessään kutsuivat häntä etunimellään Jormaksi. Yhtäkkiä toimittajalle kirkastui, että hän oli todellakin päässyt todistamaan Nokian salaista koodia. Edistyksen ja innovaation salaisuudeksi paljastui epähierarkkinen yrityskulttuuri, jota Jorma Ollila piti esimerkillisesti yllä.

Voitontavoittelusta inhimilliseen pääomaan

Viimeisen kymmenen vuoden aikana on tullut ilmeiseksi johtavien yritysten kokoushuoneissa, että enää ei päde vanha käsitys inhimillisestä näkökulmasta. Toisin sanoen on väärin ymmärtää organisaatio pelkästään liiketoimintayksikkönä, jonka tarkoitus on luoda voittoa osakkeenomistajilleen. Jopa GE:n entinen toimitusjohtaja Jack Welch, joka on tunnettu häikäilemättömästä omistaja-arvon ja voitontavoittelustaan (tunnettu myös nimellä Neutroni-Jack), on hyväksynyt, että liiketoimintaan liittyy muutakin. Organisaatiossamme voivat työskennellä kaupungin fiksuimmat liikemiehet, mutta he ovat käytännössä sokeita, jos eivät ymmärrä, mitä tarkoittaa liiketoiminnan näkeminen organisaation toiminnan näkökulmasta. Liiketoiminnan ymmärtäminen inhimillisen aspektin näkökulmasta johtaa meidät täysin erilaiseen käsitykseen inhimillisen pääoman roolista organisaatiossa. Yksinkertainen lähtökohta on tämä: organisaatioiden inhimillinen pääoma kaipaa johtamista, muuten osa siitä menee hukkaan. Tämän taas pitäisi saa meidät pohtimaan sitä, mitä johtaminen itse asiassa tarkoittaa.

Voimme karkeasti ottaen sanoa, että johtajuuden näkökulmasta organisaatioissa on kolme avaintekijää, jotka vaikuttavat työntekijöiden sitoutumisen asteeseen (engagement driver). Nämä kolme tekijää tulevat esiin Kenexa Research Instituten pitkäaikaistutkimuksessa. Kenexa Research Institute on maailmanlaajuinen tutkimusorganisaatio, joka omistautuu työntekijän sitoutumisen tutkimiseen, eli se tarjoaa tietoa siitä, miten lisätä sitoutumista työskentelyyn yrityksessä (1).

1. Ensimmäinen tekijä liittyy yrityksen tulevaisuuden visioon ja strategisiin tavoitteisiin. Varmuus yrityksen tulevaisuudesta korreloi työntekijöiden sitoutumisasteen kanssa. Tämä tekijä vaikuttaa suuresti siihen, miten yrityksen ylin johto kykenee aloittamaan prosessin, jonka avulla yrityksen tarkoitus selkiytyy ja työntekijät osaavat yhdistää sen omiin tavoitteisiinsa sekä tulevaisuuteensa. John Mackey on toimitusjohtaja Whole Foods Marketissa, jolla on jopa merkittävämpi kasvuhistoria Yhdysvaltojen vähittäismyynnissä kuin Wal-Martilla. Mackey puhuu tarpeesta määritellä korkeampi tarkoitus yritykselle2: hänen oma yrityksensä "pyrkii muuttamaan ja parantamaan maailmaa". Jos tämän korkealentoisen tarkoituksen voi tuoda yritysten tavoitteiden sekä käytäntöjen tasolle ja luoda siitä liiketoimintaa kuten Whole Foods Marketissa tehdään, yrityksen visio toimii siten kuin se on tarkoitettu. Loppujen lopuksi totuus on, että työntekijä tarvitsee vision, joka todella motivoi häntä. Lisäksi vaikuttaa myös siltä, että yrityksen vision täytyy mennä liiketoiminnan tavoitteita pidemmälle ja sanoa jotain, joka auttaa yhteiskuntaa sekä yhteisöjä toimimaan paremmin. Ihmisten täytyy nähdä, että ammatillinen elämä liittyy johonkin suurempaan.

2. Toinen kysymys liittyy siihen, miten yksilö näkee tulevaisuutensa osana yrityksen tulevaisuutta. Käytännössä tämä tarkoittaa, että yrityksessä tarvitaan riittäviä oppimisja uramahdollisuuksia. Raha on luonnollisesti suuri motivoija, mutta tutkimus osoittaa, että muut tekijät ovat jopa tärkeämpiä. Ammatillisesti orientoituneet ihmiset haluavat tietää, kiinnostaako heidän omien taitojensa kehittäminen työnantajaa. Nykyään on tyypillistä, että kyselyissä tämä kysymys saa melko matalat pisteet. Kuitenkin näyttää siltä, että se on yksi motivoinnin avaintekijöistä työntekijälle ja täten sen yhteys tulokseen on selvä. Tässä ei ole kysymys vain siitä, mitä kullakin osapuolella on tarjottavana vaan siitä, miten vakavasti työntekijät otetaan huomioon inhimillisenä pääomana, jota voidaan kasvattaa kuten muutakin pääomaa. Miten halukas yhtiö todella on kasvattamaan yhtiön vahvuuksia?

Nykyään on tavallista, että ylin johto nykyään haluaa monilla eri tavoin sitouttaa ylimmän johtonsa pysymään yrityksessä. Tähän yrityksillä on bonusjärjestelmiä ja muita etuja, esimerkiksi ylimääräisiä eläkkeitä. Niillä on yleensä myös hyviä johdon koulutusohjelmia. Jos kuitenkin keskijohto jätetään näiden etujen ulkopuolelle ja se tuntee itsensä hyväksikäytetyiksi, tyytymättömyys alkaa levitä. Keskiportaan ja alimman tason sitoutuminen yritykseen voi kasvaa merkittävästi, jos yritys ponnistelee vakavasti näyttääkseen, että se välittää yksilön tulevaisuudesta. Tämä merkitsee oikeastaan näkemystä ihmisen omasta kehityspolusta, jonka avulla hän voi kehittyä yhtiön sisällä. Se voi myös sisältää uramahdollisuuksia muissa maissa ja muissa yrityksen toimipisteissä.

3. Kolmas tekijä liittyy siihen, miten paljon yritys tukee työelämän ja vapaa-ajan tasapainoa. Nykyajan yrityksessä työntekijä nauttii paljon suuremmasta joustosta kuin 30 vuotta sitten. Silti koska julkisen ja yksityisen tilan välinen diffuusio on tapahtunut, kasvava joukko ihmisiä tuntee itsensä uhatuksi, kun työelämä laajenee kohti yksityiselämää. Oma kokemukseni globaalin vakuutusalan jättiläisen Allianzin ylimmässä johdossa kertoo samaa tarinaa: jos työskentelet päivittäin reilusti yli kymmenen tuntia ja työpäivät venyvät myöhään iltaan, on melkoisen vaikeaa jättää aikaa tai energiaa muihin asioihin elämässä. Ei siis ole yllätys, että Kenexa Research Instituten kymmenen tärkeimmän työtrendin listalla aikakysymys on sijalla kolme. Sosiologi William H. Whyte kuvasi klassisessa kirjassaan vuonna 1956 "organisaatiomiestä" eli henkilöä, joka omisti koko elämänsä yritykselle – tämä organisaatiomies on nyt kuolemassa yhdessä oman sukupolvensa kanssa. Elämänpituinen työsuhde alkaa yksinkertaisesti väistyä ja antaa tilaa uudenlaiselle työntekijälle, joka on enemmän huolissaan omasta kuin yrityksen hyvinvoinnista.

Tämän arvojen muutoksen kohti yksilöllistymistä ovat sosiologit jo pitkän aikaa sitten huomanneet. Yrityksen on tehtävä paljon osoittaakseen, että se todella välittää työntekijöistään. Terveellinen ravinto, urheilu ja kulttuuriaktiviteetit tulee nähdä houkuttimina, samoin kuin mahdollisuus antaa aikaa omalle perheelle. Vain tällöin voi työntekijältä voi odottaa hyvää panosta yritykselle. Näyttää siltä, että vain tietty määrä vapautta voi luoda jatkuvaa sitoutumista.

Nämä kolme asiaa ovat perustavia minkä tahansa yrityksen menestykselle. Tulemme aina vain tietoisemmiksi siitä, että inhimillisen pääoman priorisointi on vaikuttavin tapa lisätä tuottavuutta nykyisissä asiantuntijayrityksissä. Edes tuotantoteollisuudessa ei ole enää kysymys siitä, miten tehtaamme voivat tehokkaammin valmistaa tuotteita vaan miten hyvin kykenemme organisoimaan ja motivoimaan tehtävää työtä. Loppujen lopuksi johdon ensisijainen tehtävä organisaatiossa on lisätä sen tuottavuutta, siksi johtamisen keskeiset periaatteet täytyy ymmärtää ja sisäistää organisaatiossa. Muuten organisaatio toimii puoliteholla.

2. Kontratieffin syklin teoria: tarina voimakkaista aalloista, jotka määrittävät tulevaisuuttamme

Johtajuus täytyy ymmärtää sen historiallisessa kontekstissa. Hallitsevat johtamistyylit syntyvät zeitgeistin tuloksena ja heijastavat yhteiskunnallisia arvoja. Tämä pätee myös tulevaisuudessa. Jos haluamme ymmärtää, miten johtajuus voidaan käsittää ja toteuttaa tulevaisuudessa, meidän täytyy nähdä, minkälaiseen maailmaan olemme astumassa. Seuraavaksi haluankin meidän lähtevän matkalle katsomaan globaalia järjestelmäämme sellaisena kuin se tulee olemaan seuraavan 40 vuoden aikana. Johtajuushaaste voidaan ymmärtää vain tätä taustaa vasten. Miksi? Koska koskaan aiemmin ihmiskunnan historiassa emme ole olleet vastatusten yhtä haastavien olosuhteiden kanssa. Maailman kehitys on tullut pisteeseen, jossa meidän ihmisten tulee asettua linjaan biosfäärin kanssa. Samaan aikaan maailman väestö vanhenee nopeasti. Aasialaiset ja muut eteläiset taloudet kasvavat nopeasti, ja seuraavat 40 vuotta näyttävät, miten taloudellinen painopiste siirtyy etelään ja itään. Hitaasti mutta varmasti maailman innovaatiokapasiteetti kohdistetaan siihen, miten materiaalisia ja energiavarantoja voidaan hyödyntää kymmenen kertaa tehokkaammin kuin nyt. Haaste on lopulta eettinen, sillä ihmisten arvot ja huolenaiheet koskevat jo yhä useammin harmonisempaa suhdetta ympäristöön. Kuluttajien mieltymykset suuntautuvat tuotteisiin ja palveluihin, jotka ottavat huomioon nämä huolenaiheet.

Liiketoiminnan haasteet aaltoteorioiden mukaan

Seuraavassa luonnostelen sen maailman ääriviivat, johon olemme juuri astumassa ja jossa yhtiöiden on yritettävä menestyä. Yksi tulevaisuuden tutkimuksen avainaspekteista on analysoida yhteiskuntien ja talouksien pitkäaikaisia syklisiä kuvioita. Ehkä kaikkein kuuluisin yritys on ollut Alvin ja Heidi Tofflerin (1995) teoria kolmas aalto (Third Wave). Teoria olettaa, että maatalouden ja teollisuuden aaltojen jälkeen olemme astumassa sisään kolmanteen, tiedon aaltoon, joka huuhtoo yli koko sivilisaation ja tuo mukanaan uusia rakenteita sekä organisaatiomalleja. Samalla kun arvioimme, miten näitä pitkäaikaisia syklejä on yritetty ymmärtää, tarkoituksemme on keskittyä rakenteellisten syklien teoriaan, jonka kehitti venäläinen taloustieteilijä Nikolai Kontratieff 1930-luvulla. Hänen mukaansa nykyaikaiset taloudet vaihtelevat 40-60 vuoden sykleissä, jotka tunnetaan Kontratieffin aaltoina. Syklit alkavat teknologisista innovaatioista, jotka läpäisevät taloudelliset sekä yhteiskunnalliset järjestelmät ja tuovat pitkän taloudellisen nousuvaiheen sekä tuottavuuden tasaisen kasvun.

Tämä kehitys kulkee käsi kädessä uusien arvojärjestelmien, yhteiskunnallisten käytänteiden ja organisaatiokulttuurien kanssa. Kuitenkin tietyssä pisteessä uudet teknologiaverkostot alkavat tarjota väheneviä tuottoja sijoituksille. Tämä johtaa luottokysynnän pysähtymiseen, ja todelliset korot putoavat nollaan. Jokainen suuri taloudellinen kriisi viimeisen 200 vuoden aikana osoittaa tätä kehitystä, edellinen finanssikriisi mukaan luettuna. Rakenteellinen malli määrittelee taloutemme, kuten kuvio 1 osoittaa.

Erityisen mielenkiintoinen kysymys on, miten taloudelliset, teknologiset, sosiaaliset ja kulttuuriset muutokset voidaan analysoida ja ennustaa Kontratieffin teorian avulla. Yleisesti ottaen teorian mukaan seuraavat asiat tapahtuvat yhden syklin kuluessa:

a. Uudet taloudet nousevat esiin ja ottavat vanhoilta niiden aseman. b. Uusi pitkä taloudellinen korkeasuhdanne alkaa osakemarkkinoiden nousun myötä. c. Uudet arvojärjestelmät alkavat hallita ja ohjaavat julkista keskustelua sekä suunnittelua. d. Uudetammatitjataitostandarditsyntyvät. e. Uudet yrityskulttuurit alkavat hallita.

Äskettäinen finanssikriisi, josta emme ole vielä missään nimessä toipuneet, merkitsee viidennen Kontratieffin syklin loppua ja olemme astumassa sisään kuudenteen aaltoon. Uusi sykli merkitsee uusia taloudellisia kannustimia, uusia yhteiskunnallisia liikeratoja ja jopa uusia ammatteja. Edellisessä syklissä tietoja kommunikaatioteknologioiden leviäminen johti dramaattiseen työn tuottavuuden kasvuun, nyt kannustimet oletettavasti syntyvät ympäristöja biopohjaisista teknologioista ja johtavat tuottavuuden kasvuun raaka-aineiden ja energian käytössä.

Kuvio 1. Pitkäaikaiset rakenteelliset syklit teknologiassa ja taloudessa – kymmenen vuoden juokseva tuotto. Standard & Poors 500 Equity Index (Allianz Global Investors, Wilenius 2010).

Kuten näemme tästä kuviosta, ensimmäistä Kontratieffin aaltoa hallitsi höyrykoneen keksiminen, joka toi muassaan dramaattisen tuotannon kasvun teollisen tuotannon alkuaikoina. Toista aaltoa hallitsi rautatien leviäminen ja teräksen käyttö – nämä molemmat olivat ehdottoman oleellisia teollisen tuotannon leviämisessä ja jakelussa. Kolmannen aallon myötä maailma sähköistyi ja kemikaalit aloittivat leviämisensä maatalouteen ja nopeuttivat lääketeollisuuden innovaatioita. Tämä aalto loppui 1920ja 1930-luvun taitteen suureen lamaan.

Neljäs Kontratieffin sykli toi mukanaan Fordin T-mallin ja sen ohella autoteollisuuden, jota vahvisti petrokemikaalien leviäminen. Jälleen voimme huomata, että suuri osa tämän ajan tuotannon kasvusta aiheutuu tästä kehityksestä. Halvan öljyn ja vakaan talouden pitkä kausi romahti öljykriisiin 1970-luvun alkupuolella. Samaan aikaan tehtiin kuitenkin joitakin tärkeitä keksintöjä, erityisesti mikroprosessori, joka vauhditti viidennen aallon nousua. Ensimmäinen mikrotietokone rakennettiin nuhruisessa autotallissa Kaliforniassa, ja vähän myöhemmin ensimmäinen langaton NMT-puhelinverkko luotiin Suomen saaristossa. Tulevina vuosina näitä perusinnovaatioita kehitettiin edelleen ja levitettiin ympäri maailmaa, mikä synnytti täysin uusia teollisuudenaloja.

Nokian nousu oli tunnusomaista ICT-teknologioiden ajalle. Meidän täytyy kuitenkin ymmärtää, että se oli aikansa tuote. Nokia surfasi viidennellä aallolla ja näytti voimansa, koska viides aalto lisäsi taloudellisen ja sosiaalisen järjestelmän tuottavuutta. Samoin kuin muidenkin aaltojen kohdalla näemme jälleen, miten tietty nimenomainen innovaatio on ratkaissut avainkysymyksiä, jotka liittyvät aikaisempien aaltojen kehitykseen ja luovat samalla uusia haasteita tuleville aalloille. Tuotannon kapasiteetin ja liikatarjonnan globaali uudelleenjako ovat niiden asioiden joukossa, jotka peritään Kontratieffin viidenneltä aallolta samalla, kun uusi aalto alkaa tekeytyä omine liikevoimineen. Yhdessä Kontratieffin edellisten aaltojen seurausten kanssa – autojen, öljyn, teknologian ja palveluiden käytön valtava leviäminen – ne ovat yhtäältä tuomassa ratkaisun edeltävän kehityksen luomiin haasteisiin ja toisaalta nostavat talouden tuottavuuden jälleen korkeammalle tasolle.

Tuottavuutta ympäristön ehdoilla

Materiaalien ja energian liikakäyttö käynnisti kehityksen aiemmissa aalloissa yhdessä riittämättömän teknologian kanssa, joka ei kyennyt hillitsemään petrokemikaalien aiheuttamaa saastumista. Tämä on jo yksinään luonut agendan Kontratieffin kuudennelle aallolle, joka tulee hallitsemaan globaalin kehityksen seuraavaa 40-60 vuotta. Tehokkuuden lisäämistä joudutaan etsimään erityisesti uusiutumattomien luonnonvarojen kuten metallien ja mineraalien vähemmästä käytöstä ja pienemmästä energianintensiteetistä. Kasvaneen resurssituottavuuden etsiminen ohjaa yrityksiä sekä yhteiskuntia sekä määrittää uusia tuotteita ja palveluita. Seuraavan aallon aikana tulee ilmestymään täysin uusia teollisuudenlajeja, joista jotkin ovat vielä tuntemattomia. Uusia ammatteja nousee myös helpottamaan kehitystä.

Kuvio 2. Avainmuuttujat Kontratieffin kuudennessa aallossa 2010-2050

Tätä tulevaa luonnonvarojen tuottavuuden ja pakollisen niukkuuden aikaa vahvistetaan poliittisella agendalla: ilmastonmuutos, siirtyminen fossiilisista polttoaineista uudistuviin energialähteisiin, luonnonvarojen kuten metsän, kalakantojen ja veden liikakäyttö, luonnon monimuotoisuuden suojaaminen ja monet muut ympäristöongelmat asettavat tahdin kansallisille ohjelmille ja lainsäädännölle, verotukselle sekä puoluepolitiikalle. Uudet poliittiset agendat luovat uutta liiketoimintaa kuten aiemminkin. Tällä kertaa tuotanto vain tulee olemaan globaalisti jaettua alusta alkaen. Tämä juuri on aallon tuoma uutuus: ensimmäistä kertaa ihmiskunnan historiassa kilpaillaan globaalisti siitä, ketkä määrittävät trendit ja hyötyvät niistä.

3. Kuudennen aallon avaintrendit

On olemassa kaksi avaintrendiä, joilla on perustava vaikutus siihen, miten kuudes aalto tulee toteutumaan seuraavien 40 vuoden aikana:

1. talouden globalisaatio 2. väestörakenteen muutos.

Talouden painopiste Aasiaan

Globalisaatio muuttaa dramaattisesti taloudellisen vallan tasapainoa. Aasian maat Kiinan ja Intian johtamina kasvavat valtavasti. Kiina tuottaa lähes 20 % globaalista bruttokansantuotteesta vuoteen 2020 mennessä, jos se jatkaa nopeaa kasvuaan.

Kuvio 3. Maailmantalouden jakautuminen.

Vuoteen 2020 mennessä meillä tulee olemaan kolme tasaarvoista talousaluetta maailmassa: Yhdysvallat, Kiina ja Eurooppa. Tämä triangeli kuitenkin rikkoutuu vuoden 2020 jälkeisessä kehityksessä, jolloin Kiina vie ensimmäisen sijan ja voi lopulta vuoteen 2050 mennessä saavuttaa absoluuttisen ylivallan taloudellisessa kehityksessä, kuten tämä kuvio osoittaa.

Kuvio 4. BKT:n kehittyminen eri maissa 2015-2050.

Tässä ekstrapolaatiossa näemme, miten Kiina on saattanut kasvaa vuoteen 2050 mennessä taloudeksi, joka on melkein kaksinkertainen verrattuna Yhdysvaltoihin. Yhtä kiinnostavaa on, että Intian talouden koko voi siihen mennessä olla lähellä Yhdysvaltoja. Tämä tietenkin lisää Aasian valtaa kokonaisuudessaan ja antaa omat mausteensa geopolitiikalle.

Globaalin talouden piiri näyttää dramaattisesti erilaiselta Kontratieffin seuraavan aallon loppuun mennessä. Ja kuten tiedämme, puhdas taloustiede on vain yksi osa globalisaatiota. Kuten David Singh Grewal on huomauttanut tuoreessa kirjassaan Network Power: The Social Dynamics of Globalization (2008), globalisaation sosiaalinen dynamiikka kääntää tämän taloudellisen vaurauden sosiaalisiksi valtasuhteiksi, joilla on huomattava vaikutus, kun rajat ylittävää yhteistyötä tuetaan uusilla teknologioilla.

Läntisen maailman väestö vanhenee

Väestörakenteen muutos on toinen kuudennen aallon avaintrendi. Se tulee muokkaamaan yhteiskuntiamme enemmän kuin mikään muu sosiaalinen trendi. Tämä johtuu kahdesta tekijästä: a) väestönkasvu jatkuu edelleen vähintään vuosisadan jälkimmäiselle osalle, vaikka sen vauhti onkin jo nopeasti hidastumassa ja b) laskevan syntyvyyden ja eliniän nousun takia huoltosuhteemme ovat nopeasti muuttumassa, kuten kuvio 5 osoittaa. Vanhenevien yhteiskuntien tarpeet ovat nopeasti muuttamassa kysyntää. Voimme olettaa, että terveydenhoitoala kasvaa ympäri teollistunutta maailmaa siinä määrin, että seuraavien 20 vuoden aikana siitä tulee suurin liiketalouden ala maailmassa.

Kuvio 5. Väestön ikärakenteen kehitys.

Väestörakenteen muutoksella on kavala mutta ennustettavissa oleva vaikutus talouteen. Teollistuneissa maissa ikääntyminen heikentää inhimillisen pääoman perustaa ja lisääntynyt eliniänodote asettaa valtavan paineen julkisille hyvinvointijärjestelmille. Kaksi kaikkein suuriväestöisintä maata, Kiina ja Intia, muuttuvat globaaleiksi raskaansarjan ottelijoiksi koulutuksessa ja kvalifioinnissa: Kiina seuraavalla vuosikymmenellä ja Intia jonkin verran myöhemmin. Väestörakenteen muutoksen valtavat vaikutukset tulevat esiin ajan myötä eri tavoin. Muutos saattaa joissain tapauksissa heijastua maan suorituskykyyn kuten Japanissa.

Maailmassa tapahtuu isoja väestörakenteen muutoksia: suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle vuoteen 2020 mennessä. Suuri ikäryhmä lakkaa osallistumasta talouteen, mutta nuorempi ikäluokka ei ole vielä valmis ottamaan sen paikkaa. Tämä tarkoittaa, että työvoiman määrä pienenee. Haasteena on löytää keino, jonka avulla voisi käsitellä vähenevän työvoiman ongelmaa. Lisäksi läntisen maailman vanhukset ovat aiempaa terveempiä. Se ei johdu vain parantuneesta terveydenhuollosta vaan myös vanhemman väestönosan aktiivisemmasta roolista yhteiskunnassa. Ikäihmisten vaikutus kasvaa kaikilla yhteiskunnan alueilla. Miten yhteiskunnat ja eläkkeenmaksajat voivat tukea vanhuksia ja pitää yllä myös heidän taloudellista aktiivisuuttaan? Tarvitaan todennäköisesti uusia tuotteita ja palveluita.

4. Muutoksen veturit ja johtajuuden haasteet kuudennessa aallossa

Edellä mainittujen suurien trendien lisäksi on olemassa seitsemän muutostekijää, jotka toimivat katalysaattoreina talouksille ja yhteiskunnille Kontratieffin kuudennessa aallossa:

  1. Resurssien käyttö: ICT-pohjaisen työn tuottavuudesta on edettävä kohti tuottavuutta, joka perustuu inhimillisen pääoman käyttöön materiaaleissa ja energiassa.
  2. Teknologia: ICT-teknologioista edetään kohti energia-, bio-, nano-, ja terveysteknologioita.
  3. Demografiset tekijät: väestön liikakasvusta edetään kohti vanhenemista ja eliniän pidentymistä.
  4. Geopolitiikka: Yhdysvaltojen hallinnasta kuljetaan kohti aasialaistumista ja useita valtakeskuksia.
  5. Kestävä kehitys: Aasia siirtyy marginaalista kohti kovan linjan strategista päätöksentekoa.
  6. Inhimillisen pääoman ohjaus: siirrytään managementtyyppisestä johtamisesta leadership-johtamiseen.
  7. Passiivisesta kuluttamisesta edetään kohti aktiivista prosumerismia.

Nämä tekijät yhteisesti muuttavat yhteiskuntia kuudennessa aallossa. Yritysjohdon haasteet kasvavat valtavasti näiden muutosten takia. Yksi tärkeimmistä johtopäätöksistä on tämä: yritysmaailman ja yhteiskunnan suhde tulee tiivistymään. Tulevaisuudessa näemme kasvavan määrän liittoutumia, kumppanuuksia ja julkisen alan sekä yritysmaailman yhteistoimia, jotka vastaavat inhimillisiin tarpeisiin ja sosiaalisiin ongelmiin. Tämä vaatii yrityksiltä aikamme sosiaalisten kysymysten syvää ymmärtämistä ja sen selvittämistä, mikä motivoi työntekijöitä tekemään parhaansa. Tämä viimeinen kysymys tuo meidät takaisin johtajuuteen: inhimillinen pääoma tulee yrityksille aina vain tärkeämmäksi.

Katsottaessa tänä päivänä inhimillisen pääoman hoitoa yrityksissä on nähtävissä hyvin vähän ymmärrystä siitä, mitä tämä muutos tarkoittaa. Tyypillinen yritys ajattelee edelleen, että se mitä heidän täytyy todella hallita, ovat tuotteet ja palvelu eli liiketoiminta. Vanha iskulause, jonka mukaan "bisneksen bisnes on bisnes", huijaa meitä edelleen ajattelemaan, että yritykset menestyvät, koska he hoitavat liiketoimintansa hyvin. Mikään ei voisi olla kauempana totuudesta, ainakin jos organisaatiot haluavat suoriutua entistä paremmin. Sen sijaan että ne keskittyvät vain liiketoimintaansa, niiden tulisi asettaa suurennuslasin alle tavat, joilla organisaatiota pyöritetään. Muuten ne eivät koskaan tavoita sitä huippuosaamista, johon pyrkivät. Ja kukapa ei pyrkisi huippuosaamiseen?

Inhimillisestä pääomasta yrityksen avaintekijä

Jo kymmenen vuotta sitten Jim Collins teki tutkimuksen siitä, miten hyvistä yrityksistä tulee erinomaisia (Collins 2001). Yksi hänen havainnoistaan oli, että erinomaiselta yritykseltä vaaditaan päättäväisyyttä inhimillisen pääoman rakentamisessa. Näyttää siltä, että johtajuuden ja inhimillisen pääoman hallinta vaativat enemmän aitoa osaamista, terävää ajattelua ja häikäilemätöntä toimeenpanoa kuin mikään muu yritystoiminnan osa-alue. Tällä ei yksinkertaisesti ole paljon tekemistä klassisten "human resources" -operaatioiden kanssa, jossa tärkeintä on etsiä tasainen työntekijöiden virta sisään ja ulos organisaatiosta. Tämä asenne ei tule koskaan johtamaan paljon muuhun kuin keskinkertaiseen suoriutumiseen pitkällä aikavälillä.

Kun olemme astumassa globaalin järjestelmämme seuraavaan kauteen, on olemassa neljä piirrettä, jotka nousevat esiin avainominaisuuksina johtajuuden kehityksessä. Ne yritykset, jotka pyrkivät huippusuorituksiin, ottavat nämä vakavasti kasvaakseen ohi keskinkertaisuuden.

  1. Yritys tarvitsee vision, joka motivoi työntekijöitä: jotain joka ohittaa kapeat liiketoiminnan tavoitteet kuten tuottojen haalimisen osakkeenomistajille. Lisäksi vision täytyy olla kehitetty, prosessoitu ja viestitty tavalla, joka sitouttaa koko yrityksen.
  2. Työntekijöiden täytyy saada nähdä, miten he voivat käyttää ja kehittää kykyjään kattavasti organisaation
  3. sisällä. Heidän täytyy huomata, että yritys tukee heidän omaa käsitystään hyvästä elämästä. Tämä tarkoittaa käytännössä, että tarvitaan tarpeeksi oppimismahdollisuuksia. Erityisesti globaalien yritysten täytyy tarjota mielenkiintoisia oppimistilaisuuksia työntekijöille. Työn ja muun elämän välillä on myös oltava oikea tasapaino. Yksi aikamme vitsauksista on, että ihmiset viettävät liian pitkän päivän toimistoissa ja tuotteliaisuus on sinä aikana heikkoa. Toimistossa voi olla vähemmän aikaa, kunhan on huippukeskittynyt.
  4. Johtajuutta vaaditaan erityisesti muutoksen hallinnassa tässä yhä mutkikkaammassa maailmassa. Yritykset ovat jatkuvassa muutoksen tilassa. Tavallista on nykyään, että hallinto yrittää selvitä muuttuvassa liiketoiminnassa ja unohtaa ottaa henkilöstön mukaan muutosprosessiin. Tämä vähentää luottamusta ylimmän johdon ja työntekijöiden välillä.
  5. Liiketoiminnan laadusta riippumatta innovaatioiden täytyy saada tilaa, koska ne ruokkivat yrityksen kehitystä. Ihmiset turhautuvat, koska heidän innovaatiokapasiteettinsa ei ole käytössä eivätkä he voi ilmaista itseään. Henkilöstön kapasiteetin täysi hyödyntäminen täytyisi olla yksi avaintavoitteista missä tahansa johtajuusmallissa.

Ylhäällä esitettyjen elementtien pitäisi muodostaa johtajuusmallin pohjan tulevaisuuteen tähtäävässä yrityksessä.

Erityisen tärkeää on luoda näkemys uuden aallon yrityskulttuureista ja arvoista. On itsestään selvää, että uusien yrityskulttuurien nousulla on tekemistä muuttuvan globaalin ja paikallisen ympäristön kanssa. Yrityksen arvot ja käyttäytyminen täytyy mukauttaa niihin ehtoihin, joita uuden sukupolven työntekijät ja asiakkaat niille asettavat. Voidaan olettaa, että Kontratieffin kuudennessa aallossa menestyvät yritykset muuttuvat arvopohjaisiksi. Niiden omaksumat arvot määrittelevät, miten ne organisoivat itsensä, minkälaisia tuotteita sekä palveluita ne tuottavat ja miten ne brändäävät itsensä.

Strategiset tavoitteet määritellään uudelleen

Kontratieffin kuudennessa aallossa yritykset määrittelevät uudelleen strategiset tavoitteensa. Kuten Michael Porter on hiljattain todennut, tulevaisuuden kapitalismi tarvitsee jaetun arvon luomista omistaja-arvon sijasta. Jaetulla tarkoitetaan sellaista arvoa, joka on yhtä tärkeää yhteiskunnalle kuin yritykselle itselleen (3). Arvo liittyy menettelyja toimintatapoihin, jotka lisäävät yrityksen kilpailukykyä ja edistävät taloudellisia sekä sosiaalisia oloja omissa yhteisöissään.

Ajateltaessa tässä artikkelissa esitettyjä kehityskulkuja ei ole yllätys, että yrityksillä on paine todistaa olevansa pikemminkin osa ratkaisua kuin ongelmaa sosiaalisissa kysymyksissä. Yleisön luottamus liiketoimintaan on melko matalalla kuten Edelmanin luottamusbarometri osoittaa: yrityksiä syytetään lyhyen aikavälin rahallisen hyödyn maksimoinnista, kun taas asiakkaiden tärkeimmät tarpeet ja pitkän aikavälin vaikutukset jätetään huomiotta.4 Joka tapauksessa elämme yhteiskunnassa ja arvoilmapiirissä, joka kiinnittää lisääntyvästi huomiota yritysten toimintatapoihin. Yritykset eivät voi tähdätä osakkeenomistajien maksimaalisiin voittoihin yhteiskunnallisista seurauksista välittämättä. Yritysten täytyy osoittaa, että ne ovat aidosti kiinnostuneita yhteiskunnallisista vaikutuksistaan.

Yritystoiminnan sosiaalinen vastuu

Tämä vie meidät takaisin johtajuuden kysymykseen. Voidaan olettaa, että kuudennessa Kontratieffin aallossa hyvän johtajuuden yritykset alkavat ohjata liiketoimintaansa kohti sosiaalisia tavoitteita, jotka muokataan edelleen liiketoimintatavoiksi. On jo joitain yrityksiä, jotka ovat näyttäneet mallia: esimerkiksi GE:n Ecomaginationin idea ympäristöystävällisistä tuotteista on muuttunut 18 miljardin dollarin vuosiliikevaihdoksi ja luonut samalla hyvää mainetta yritykselle. Yleisön kasvava epäluottamus yritysmaailmaa kohtaan edellyttää, että tulevaisuudessa näemme enemmän strategisia aloitteita, joissa yritykset osoitettavat olevansa osa sosiaalisten ongelmien ratkaisua.

Johtaakseen organisaatiota niin, että liiketoiminta korjaa sosiaalisia ongelmia, johtaja tarvitsee syvää ymmärtämystä siitä, mikä innostaa ihmisiä tulevina vuosikymmeninä. Tämä on aiheena seuraavassa luvussa.

5. Inhimillinen kokemus, arvot ja johtajuus kuudennessa syklissä

Kuten jo aikaisemmin on tuotu esiin, johtamisen paradigmaattisia muutoksia mietittäessä on ratkaisevan tärkeää pyrkiä hahmottamaan sitä maailmaa, jossa tuo johtaminen tapahtuu. Siis millaisia johtajia ja johtamista maailma kaipaa Kontratieffin seuraavan aallon aikana? Tarkastelkaamme vielä hieman lähemmin tuota kysymystä trendien ja erityisesti arvojen kehittymisen näkökulmasta. Mikä olisikaan tavallinen arkipäivä vuonna 2050? Miten se eroaa nykyisestä? Tehkäämme ajatuskoe: millainen oli suomalaisen ihmisen arki vuonna 1970? Elettiin Kekkosen Suomea, internetiä ja mikrotietokoneita ei ollut, useimmilla telkkari näytti mustavalkoista kuvaa, soiteltiin lankapuhelimilla ja lomat vietettiin lähes poikkeuksetta kotimaassa. Politiikassa punainen oli valttia ja Neuvostoliitto, tuo sosialismin maanpäällinen paratiisi, oli valtansa huipulla. Maailma oli siis todella toisenlainen, eikö?

Seuraavat neljä vuosikymmentä osoittavat, että maailma muuttuu vielä huomattavasti enemmän kuin se teki viimeisten vuosikymmenten kuluessa. Nanoteknologian kehitys mullistaa käsityksemme siitä, miten kestäviä ja notkeita materiaalit voivat olla. Se näyttää totaalisesti uuden suunnan lääketieteelliselle diagnoosille. Bioteknologiassa taas luonnonkuitupohjaiset ratkaisut rakentavat kokonaan uudenlaisen symbioosin ihmisen ja luonnon välille. Uusiutuvat energiateknologiat tuottavat vuosikymmeneen puolivälissä reilusti yli puolet ihmiskunnan tarvitsemasta energiasta, ehkä enemmänkin.

Ihmisten arvomaailma kokee rajun muutoksen, jonka idut nähdään jo tänään. Ihmisten tietoisuus hyvän ja terveellisen elämän ehdoista kasvaa sellaisiin mittoihin, että vuosisadan puoleenväliin mennessä meillä on kehittynyt yhteiskunta, jonka toiminta perustuu paljon enemmän kuin nykyisin hyvinvointituottavuuteen eli siihen, paljonko tuotetaan lisäarvoa inhimillisesti katsoen. Tämä tarkoittaa myös sitä, että näkemys taloudellisen kasvun siunauksellisuudesta on vaihtunut tasapainoisempaan kehitysindikaattoriin. Verotuksessa on siirrytty ihmistyövoiman verottamisesta luonnonvarojen ja energiankäytön verottamiseen.

Minkälainen on yksilön identiteetti vuonna 2050? Millaisia asioita ihmiset arvostavat? Miten he valitsevat työpaikkansa, ruokansa tai aviopuolisonsa? Mikä heille merkitsee enemmän ja mikä taas vähemmän? Yhtä vastausta ei luonnollisesti ole olemassa. Tiedämme vain, että tämän päivän 20-30-vuotiaat nuoret aikuiset ovat tuolloin jo iässä, jolloin siirrytään pois kaikkein aktiivisimmasta työelämävaiheesta, vaikka eläkkeelle siirtymisen malli on väestön ikääntymisen takia tuolloin jotain muuta kuin tänä päivänä.

Tulevaisuuden postmateriaaliset arvot

Voimme kuitenkin yrittää hahmottaa sellaisia ihmisten asenneja arvomaailmaan vaikuttavia tekijöitä, joilla on todennäköisesti vuonna 2050 suurempi merkitys kuin tänä päivänä. Selvää on, että vahvistumassa ovat sellaiset arvot, joita englantilainen maailmankuulu yhteiskuntatieteilijä Ronald Inglehart on luokitellut postmateriaalisiksi. Nämä arvot alkavat vahvistua, kun yhteiskunnan vauraus kehittyy tietylle tasolle ja kun sellainen sukupolvi on noussut vallitsevaksi, joka on muodostanut nämä arvot nuoruudessaan5. Yli 25 vuoden aikana tehdyssä maailmanlaajuisessa vertailussa on todettu, että Pohjoismaissa postmateriaaliset arvot ovat tällä hetkellä kehittyneet pisimmälle ja vahvimmin niitä kannatetaan nuorison keskuudessa. Kun tällä hetkellä parikymppiset nuoret ovat vuonna 2050 päätöksentekijöitä, voidaan varsin hyvin perustein ennakoida, että post-materiaaliset arvot ovat tuolloin vallitsevia asenteita ja käyttäytymistä määrittäviä tekijöitä.

Postmateriaalisten arvojen ytimestä löytyy kaksi avainarvoa: itsensä ilmaisu ja elämän laatu. Ne ilmenevät seuraavanlaisina asenteina:

  • Ihmiset haluavat ja uskaltavat ilmaista itseään ja ainutlaatuisuuttaan kansalaisina ja kuluttajina. He suosivat yksilöllisiä valintoja. Myös viimeaikainen kuluttajatutkimus Suomessa osoittaa, että kuluttajat haluavat yhä enemmän erilaistua ostosvalinnoissaan.
  • Toisaalta nähdään, että työyhteisössä työskentely on yhä enemmän joukkuepelaamista ja tiimityötä, jolloin ei ole reilua tulla ja mennä niin kuin huvittaa. Pitää siis osata yhteisöllisiä taitoja ja siihen liittyvää joustavuutta, joka on monesti naisilla vahvempi ominaisuus kuin miehillä. Tämä on edelleen yksi syy siihen, miksi naisjohtajien arvostus on kasvanut ja kasvaa tulevaisuudessa edelleen.
  • Ihmiset epäilevät luontaisesti kaikkea, eikä heille voida enää syöttää asioita siten kuin ennen. Markkinoilla asiakas pitää voittaa puolelleen sellaisilla argumenteilla, joissa katsotaan aidosti asiaa asiakkaan tai kansalaisen. näkökulmasta. Ihmiset ostavat kasvavassa määrin niiden yritysten tuotteita, joiden arvot näyttävät vastaavan
  • heidän omiaan.
  • Kaikki traditiot arvioidaan uudelleen ja samalla luodaan
  • jatkuvasti uusia traditioita. Ihmiset eivät koe enää samalla lailla sitoutumista edellisten sukupolvien arvoihin ja kaikkinainen poliittinen luokkatietoisuus vähenee. Ihmiset haluavat enemmän heikkoja siteitä kuin vahvoja: sosiaaliset verkostot syntyvät pikemminkin harrastusten kuin suvun tai työpaikan perusteella.
  • Ihmisten sietokyky kasvaa. Urbaaneissa oloissa, joissa yhä useampi elää, täytyy sietää kaikenlaista. Suomessa kasvaa tällä hetkellä uusi sukupolvi, joka on hengeltään huomattavasti urbaanimpi kuin aikaisemmat sukupolvet. Urbaanin elämän olennainen osa ja suola on, että kohdataan vieraita kulttuureja ja tapoja.
  • Henkiset arvot nousevat yhä suurempaan kunniaan, ja luonnon arvostus kasvaa. Kaikkinainen kiinnostus henkisiin ilmiöihin on jo nyt näkyvillä, ja Kontratieffin kuudennen aallon aikana se on olennainen osa yhteiskunnassa vaikuttavien arvojen murrosta. Yhteys luontoon, jonka arvo maatalousja teollisuusyhteiskunnassa mitattiin lähinnä käyttöja resurssiarvona, nousee yhä tärkeämmäksi osaksi hyvää elämää.
  • Työstä tulee yhä kokonaisvaltaisempi osa ihmisten elämää. Työpaikan kollektiiviset arvot ovat yhä tärkeämpiä, ja ihmiset sietävät yhä vähemmän ristiriitaa työpaikan ja omien arvojen välillä. Samalla työn sisältö laajenee, kun perinteinen (kokopäiväinen) palkkatyömalli murtuu ja ihmiset työllistävät itsensä yhä monipuolisemmilla tavoilla.

Edellä kuvatut postmateriaaliset arvot osuvat hyvin yhteen sen kanssa, mihin Kontratieffin kuudennen aallon yhteiskunnalliset rakenteet näyttäisivät olevan kehittymässä. Lisäksi nuo arvot itse asiassa kuvaavat juuri niitä ehtoja, joiden pohjalle luovan tietopääoman organisoiminen yrityksessä tulee rakentaa. Tämän päivän asiantuntija-työntekijät ovat kriittisesti ympäristöönsä suhtautuvia yksilöitä, jotka eivät halua sitoutua menneisyyden traditioihin vain siksi, että ne ovat olemassa. Tulevaisuuden työntekijät suhtautuvat työhönsä intohimoisesti.

Postmateriaalisen ihmisen arvomaailma näyttäisi koostuvan siis kolmesta pääelementistä: Ihmiset haluavat elämässään ennen kaikkea toteuttaa itseään eivätkä vain jatkaa traditioita tai tienata leipäänsä. Toiseksi ihmiset käyttävät ja haluavat käyttää yhä enemmän henkistä kapasiteettiaan kokonaisvaltaisesti ja harjoittaa työelämässä enemmän tunneälyä (6). Kolmanneksi ihmiset arvostavat yhä enemmän luontoa ja ylipäänsä välitöntä elinympäristöä hakiessaan elämälleen laatua.

Itsensä toteuttamisen keskeisiä elementtejä ovat oman lahjakkuuden löytäminen ja kirkastaminen sekä luovuuden eli uuden luomisen riemun kokeminen. Voidaan hyvin perustein olettaa, että itsensä toteuttaminen nousee tärkeimmäksi ihmisten elämää ohjaavaksi arvoksi. Näin ei ole aina suinkaan ollut: esimerkiksi sodankäyneille sukupolville paljon keskeisempi arvo oli olla osa sosiaalista yhteisöä. Luovuuden hyödyntäminen merkitsee paitsi uuden luomista myös usein kriittisyyttä vallitsevia näkemyksiä tai toimintamalleja kohtaan. Postmateriaalisessa arvomaailmassa on tärkeää, että ideoista, unelmista ja tavoitteista tulee totta, konkretiaa. Tämä on myös tärkeä osa luovuutta: kuinka saada lahjakkuutensa toteutettua ja miten toimia, jotta oma henkinen potentiaali tulisi maailmassa käytettyä?

Itsensä toteuttamisesta uudenlaisiin vientituotteisiin

Itsensä toteuttamisen arvon noustessa kiinnittyy huomio siihen, että tulevaisuudessa omistaminen on yhä enemmän ideoiden tai konseptien kuin fyysisen omaisuuden tai rahan omistamista. Näin itsensä toteuttaminen ja uuden luominen liittyy yhä enemmän myös omistamiseen ja vaurauden muodostumiseen. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että vuodesta 1997 eteenpäin USA:n tärkein vientituote ovat olleet copyright-oikeudet, eivät autot, tietokoneet, vaatteet, kemikaalit tai lentokoneet. Samalla kun patenttien lukumäärä on nopeasti kasvanut, myös niiden kirjo on laajentunut: esimerkiksi maailman merkittävin nettikauppa Amazon.com on patentoinut sen, miten ihmiset tilaavat kirjansa ja muut Amazonissa tarjolla olevat tuotteet7. Dell puolestaan on patentoinut tavan, jolla se myy tietokoneensa asiakkailleen.

Kun mennään vuotta 2050 kohti, yhä merkittävämmäksi maailmanlaajuiseksi kauppatavaraksi muodostuvat lisenssit, joilla myydään kaikkea mahdollista: teknologiaa, musiikkia, elokuvia ja myös yhä enemmän toimintamalleja. Jokainen yksilö tai yritys, jolla on kirkas idea mutta ei pääomia, koulutusta tai yhteiskunnallista asemaa, voi luoda omaisuuden pelkästään tuottamalla ideoita. Innovaatioiksi kehitetyt ideat tulevat olemaan 2000-luvun tärkein ja rahallisesti merkittävin vaihdannan kohde.

Erinomainen esimerkki tämänkaltaisesta yksilöiden luovuutta hyödyntävistä yrityksistä on yksi Kalifornian Silicon Valleyn maineikkaimmista yrityksistä nimeltä IDEO, maailman ehkä tunnetuin ja monen mielestä merkittävin designyritys. 1980-luvulla perustettu IDEO oli pieni designiin ja tuotteistamiseen erikoistut yritys, jossa huomattiin 1990luvun alussa, että yritysten keskeinen syy ulkoistaa toimintaansa oli se, ettei yrityksillä ollut riittävästi omia resursseja tuottaa innovaatioita. Noihin aikoihin innovaatiot eivät olleet yritysten prioriteettilistalla korkealla sijalla, mutta muutos alkoi tapahtua juuri noihin aikoihin (8).

Viimeisen vuosikymmenen aikaan innovaatioista on tullut yritysten erityisen kiinnostuksen kohde, kuten IDEOn toimitusjohtaja Tom Kelley on kuvannut. IDEOsta kehittyi ideoiden myllytystehdas, josta tuhannet ja taas tuhannet yritykset ovat hakeneet uusien tuotteittensa ratkaisevat ajatukset. IDEOssa on tuotettu esimerkiksi tietokoneyritys Applen hiiri, joka on aikanaan innovatiivisella designilla nostettu tietoteknologiakehityksen ikoniksi.

IDEO on itse asiassa erikoistunut yksilöiden luovaan ajatteluun. Tom Kelley toteaa: "Historia opettaa, ettei merkittäviä innovaatioita tehdä koskaan suunnitelmataloudessa" (9). IDEO tarjoaa mentaaliset välineet, joilla luovat yksilöt voivat työstää idean seuraavan vaiheistuksen avulla: 1) Luodaan kuva nykyisistä markkinoista (voidaan haastaa projektin myöhäisemmässä vaiheessa). 2) Tarkkaillaan ihmisiä, jotta saadaan selville, kuinka he ajattelevat ja toimivat. Mikä saa heidät innostumaan, mikä taas masentumaan? 3) Visualisoi (joko konkreettisena artefaktina tai tietokonesimulaationa) uusi markkinoille saatettava tuote. 4) Kehitä prototyyppi ja iteroi sitä. Ensimmäiseen versioon ei tule suuntautua liian tunteikkaasti, sillä ensimmäinen versio ei ole koskaan sellaisenaan hyvä. 5) Kaupallista konseptisi.

IDEO toimii loistavana esimerkkinä yrityksestä, joka auttaa ihmisiä ja yrityksiä löytämään luovan potentiaalinsa. Koska maailmassa on suunnattoman paljon rahaa mutta niukalti ideoita, on tänä päivänä paljon helpompi löytää pääomia kuin kirkkaita, omaperäisiä ja tuoreita ideoita. Voi hyvin olla, että kuudennen aallon kaudella postmateriaaleista arvoista kumpuava itsensä toteuttaminen tapahtuu yhä useammin sellaisessa yhteydessä, jossa se liittyy jonkin omaperäisen idean toteuttamiseen markkinoiden tarpeisiin.

Kyvyt ja tunneäly mukaan työelämään

Kontratieffin kuudennen aallon maailmaan vaikuttaa myös toinen keskeinen tekijä: geneeristen kykyjen monipuolinen käyttö niin työelämässä kuin myös sen ulkopuolella. Ne ovat kykyjä, joiden avulla ihminen menestyy yhä verkostomaisemmaksi muuttuvassa työelämässä. Jenkkitutkija Daniel Goleman on lanseerannut paljon käytetyn tunneälykäsitteen,10. Viime kädessä kyse on kyvyistä tulla toimeen itsensä ja toisten kanssa. Goleman on pyrkinyt tutkimuksissaan osoittamaan, että tunneälykkäissä organisaatioissa myös tuottavuus on huippuluokkaa. Sittemmin Golemanin tutkimukset ovat edenneet kuvaamaan erityisesti ihmisten välisen vuorovaikutuksen kenttää, jota hän kuvaa termillä "social intelligence"11. Neurotieteisiin tukeutuen hän haluaa osoittaa, kuinka sosiaalinen älykkyys toimii vuorovaikutuksessa ja kuinka tärkeää on myös ymmärtää tämän vuorovaikutuksen fysiologiset ulottuvuudet.

Goleman nostaa esimerkiksi Egon Ziehnder Internationalin, yhden merkittävimmistä kansainvälisistä huippujohtajien rekrytointitoimistosta. Sinne on perustajansa johdolla luotu alalle täysin epätyypillinen organisaatiokulttuuri, jonka lähtökohtana on "me olemme kaikki samassa veneessä" -periaate. Sooloilua ei ole, palkkiot jakautuvat tasapuolisesti kaikille, eikä ketään arvioida sen mukaan, paljonko hän tuo rahaa taloon. Omistajuus on hajautettu kaikille työntekijöille. Tärkeimpinä työntekijöiden kriteereinä Egon Ziehnder Internationalissa pidetään yhteistyökykyä, aloitteellisuutta ja omien – muidenkin kuin työhön liittyvien – arvojen vahvaa roolia elämässä.

Viestintä, tiimityötaidot ja aloitteellisuus

Mutta mitä ovat geneeriset kyvyt, joista tunneäly muodostuu? Geneerisiin kykyihin voidaan lukea ensiksikin kommunikaatiotaidot: kuinka selvästi ja kiinnostavasti osaa esittää ajatuksensa. Toiseksi taitoihin liittyy kyky tulkita kirjallista ja matemaattista aineistoa työssä. Kolmanneksi geneerisiin kykyihin liittyvät läheisesti työelämässä yhä tärkeämmäksi nousevat tiimityötaidot sekä asiakassuhdeja kumppanuustaidot. Neljänneksi kykyihin kuuluu aloitteellisuus työssä ja urakehityksessä, vastuun kantaminen sekä päätöksentekokyky eri tilanteissa. Johtamisessa juuri tämäntyyppiset kyvykkyydet korostuvat erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa.

Elinympäristön arvo kasvaa

Kolmas postmateriaalisten arvojen kiteytys nousee elinympäristön arvostuksesta. Jo nyt tutkimukset osoittavat, että ihmisten hyvän elämän kokemukset liittyvät lapsesta lähtien yhä kiinteämmin välittömään elinympäristöön ja sen luomaan kokemusmaailmaan12. Myös kaupunkitutkimus osoittaa vääräksi sen tietoyhteiskuntakeskustelun myytin, että paikan merkitys vähenee tietoinfran kehittyessä ja ihmisistä tulee mobiileja ja paikattomia maailmankansalaisia.

Tämä ei kuitenkaan missään nimessä ole koko totuus. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että päinvastoin elinympäristön merkitys ihmisille koko ajan kasvaa. Tähän liittyy kasvava tietoisuus ja huolestuneisuus ympäristön saastumisesta. Kontratieffin kuudennella aallolla ihmiset ovat yhä valveutuneempia elinympäristönsä tilasta ja yhä useammat vaativat ympäristöltä niitä ominaisuuksia, mitä muutenkin pitävät arvossa: puhtautta, turvallisuutta ja kokemuksellisuutta.

Kiireen ja työn vaativuudesta johtuvan stressin hoito luonnossa liikkumalla on tuttu asia. Tiedetään, että luonnossa oleminen helpottaa stressiä ja metsässä kävely rauhoittaa mieltä13. Tulevaisuudessa ihminen etsii tietoista suhdetta ympäristöönsä ja vaatii sellaista ympäristöä, joka energisoi toimintaa. Tällöin työympäristön merkitys aivan fyysisenä tilana nousee uudella tavalla esiin. Suomessa onkin viime aikoina tehty kiinnostavia kokeiluja siitä, miten työympäristöä voi muokata luovuutta tukevaksi: esimerkiksi Joensuun tiedepuistossa toteutettava Oasis-hanke on pyrkinyt luomaan olosuhteet, jotka parantavat luovan tietotyön tuottavuutta. Ideointia ja kontaktien löytymistä tukevat tähän tarkoitukseen tarkoin suunnitellut työtilat ja tehokkaat laitteet sekä uudet joustavat työmenetelmät. Tarkoitus on ennen kaikkea ymmärtää tuottavuus ja työhyvinvointi toisiaan tukeviksi tekijöiksi14. Uskon, että tulevaisuudessa nykyistä huomattavasti useampi yritys ymmärtää sen, kuinka paljon ihmiset arvostavat ympäristöään ja kuinka se lisää organisaation tuottavuutta. Itsensä toteuttaminen, tunneälyn käyttö ja välittömän elinja työympäristön arvostus ovat siis postmateriaalissa arvomaailmassa elävän ihmisen henkisiä kulmakiviä. Näistä tekijöistä rakentuu Kontratieffin kuudennen aallon ihmisten identiteetti. Jos asiaa tarkastellaan kuluttajan näkökulmasta, voimme havaita neljä sellaista kehittyneissä maissa ilmenevää avaintrendiä, jotka näkemykseni mukaan tulevat määrittämään kuudennen aallon kuluttajuutta:15.

Kuluttajatrendit kuudennessa aallossa

Ensimmäinen kuluttajatrendi koskee läpinäkyvyyttä. Kuluttajat vaativat läpinäkyvyyttä sen suhteen, mitä tuote sisältää, mitä ehtoja tuotteen käyttöön tai takuuseen sisältyy. Läpinäkyvyys tarkoittaa siis selkeyttä ja vuorovaikutteista kommunikaatiota. Toinen kuluttajatrendi on kohtuullistaminen: ihmiset haluavat, että materiaa ei kerätä sen itsensä vuoksi vaan vain siinä tapauksessa, kun tavaralla on jokin erityinen merkitys tai tarve. Tämä on "vähemmästä enemmän" -ajattelua, jonka kautta yritetään myös herättää kuluttajan vastuu hankinnoistaan. Kolmas avaintrendi on itsellisyys: kuluttaja tulevaisuudessa haluaa ja pystyy itse tekemään valintapäätöksensä ja kontrolloimaan hankintojaan. Voimassa olevien vakuutusten seuraaminen tietokoneelta käy esimerkiksi paljon sutjakammin, jos kaikki vakuutuksesi olisivat netissä sijaitsevassa kansiossa. Neljäs kuluttajatrendi "The Age of Less" on sitten suoraan suhteessa kasvaneeseen ympäristöhuoleen ja luonnonvarojen hupenemiseen. Ihmisten haluavat ostaa laatua ja autenttisuutta, usein kotimaassa tuotettua.

Kaikki edellä mainitut trendit liittyvät arvomaailmamme ja käyttäytymiskoodimme muutokseen sekä uusien sukupolvien esiinmarssiin. Näillä on myös selvä yhteys johtamisen teemaan: osaavatko eri sukupolvea edustavat ihmiset kommunikoida keskenään ja minkälaista johtamista nousevat polvet odottavat pomoiltaan? On selvää, että ne johtamisen metodit, joita käytettiin suurten ikäluokkien hallitsemilla työmarkkinoilla, eivät välttämättä enää ole valideita Xtai Y-sukupolven kanssa toimittaessa.

6. Päätelmiä: kohti kokonaisvaltaista johtajuutta

Kulttuuri rakentuu lopulta ihmisten arvoille ja arvostuksille. Johtajan tehtävä on paitsi vapauttaa organisaation työntekijät käyttämään omaa luovuuttaan myös tulla uudella lailla tietoiseksi niistä arvoista, jotka määrittävät tavoitteita ja yrityksen toimintaa ohjaavia valintoja. Jos organisaatiokulttuurin näkyvät muodot ovat yhteydessä esimerkiksi yrityksen toimitiloihin ja sen dokumenteissa mainittuihin periaatteisiin, sen näkymättömiä puolia ovat ne perususkomukset ja henkilökohtaiset arvostukset, joita ihmiset tunnustavat. Kaikkiaan arvojen merkitys on ratkaiseva kompleksissa toimintaympäristössä, koska tarvitaan ohjaavia periaatteita, joita voidaan käyttää yksittäisissä tilanteissa. Myös monet tutkimukset osoittavat, että niillä yrityksillä, jotka ovat luoneet vahvan strategian arvojensa pohjalle, on paremmat edellytykset menestyä kilpailussa ja saavuttaa pysyvä kilpailuetu16. Tällöin arvoja johdetaan aivan samoin kuin organisaation muita prosesseja: mittaamalla, monitoroimalla ja arvioimalla organisaation arvoja ja käyttäytymistä, jotta ne kasvattaisivat organisaation suorituskykyä. Kysymys on tässäkin kilpailuedun löytämisestä – mutta sellaisesta paikasta, josta sitä ei vielä yleensä osata hakea.

Richard Barrett, arvojohtamisen uranuurtaja, puhuukin "kokonaisvaltaisesta järjestelmän muutoksesta" (WholeSystem Change) osana niiden kulttuurista muodonmuutosta17. Tässä organisaatiokulttuurin läpivalaisussa on kolme tärkeää näkökulmaa ylitse muiden: Ensinnäkin yrityksen johdon oma esimerkki on ratkaiseva. Johdon täytyy omalla toiminnallaan osoittaa, että se asettaa joka kohdassa etusijalle yhteisesti sovitut visiot, missiot, arvot, periaatteet ja käyttäytymiskoodit. Jos siis esimerkiksi yrityksen johto painottaa kustannusten alentamista ja samaan aikaan nostaa reilusti omia palkkioitaan, ei yrityksen johto osoita toimivansa organisaation haluttujen arvojen mukaisesti.

Toiseksi sovittujen arvojen ja tavoitteiden täytyy toimia kaikissa päätöksentekotilanteissa läpäisyperiaatteilla. Niinpä yrityksen arvojen tulisi ohjata esimerkiksi yrityksen rekrytoimispolitiikkaa. Jos esimerkiksi kestävä kehitys on yrityksen arvo, on rekrytoitavien kandidaattien arvoista löydyttävä riittävästi kestävän kehityksen arvostusta. Kolmanneksi organisaatiokulttuuria on mitattava ja monitoroitava yksilöja ryhmälähtöisten arvoja ja käyttäytymistä mittaavien indikaattorien avulla. Yksi keskeinen syy sille, että yritykset eivät pysty hyödyntämään omaa potentiaaliaan liittyy arvioinnin puutteeseen.

Kokonaisvaltainen järjestelmänmuutos on viitekehys, joka auttaa organisaatiota tunnistamaan inhimillisistä arvoista, tarpeista ja tavoitteista juontavat ilmiöt. Kokonaisvaltaisuus tarkoittaa, että se kartoittaa arvojen koko skaalan rahan ansaitsemisesta yleviin ihmiskuntaa koskeviin tavoitteisiin asti. Kontratieffin kuudennen aallon kehittyneellä organisaatiokulttuurilla, joka on yhtä aikaa sekä harmoninen että dynaaminen, voi saavuttaa merkittävää kilpailuetua.

Johtaminen tietoisuuden seitsemällä tasolla

Organisaatiot kasvavat ja kehittyvät hyvin samalla lailla kuin ihmisetkin: niillä on erilaisia vaiheita ja tasoja, jotka vähän eri aikaan ovat huomion kohteena. Oheinen kuvio tuo esiin tietoisuuden seitsemän tasoa ja sen, minkälaisia teemoja ja haasteita yritystoiminnan kannalta näihin eri tasoihin liittyy.

Kuvio 6. Seitsemän organisaatiotietoisuuden tasoa.

Organisaatiokulttuurin parempi ymmärtäminen on johtamisen haasteiden näkökulmasta avainasia. Organisaatiotietoisuus on viitekehys, jonka kautta voimme ymmärtää organisaatiokulttuuriin vaikuttavia seikkoja. Tarkastelkaamme lähemmin näitä tietoisuuden eri tasoja (18).

Ensimmäinen taso kuvaa sitä tehtävää, josta moni vielä nykyään ajattelee yrityksen tehtävän muodostuvan: rahan ansainta ja jatkuva kassavirta. Ilman tervettä kiinnostusta yrityksen toiminnan tuottavuuteen ja kannattavuuteen yritys on pian entinen yritys, vaikka olisi kuinka hienoja ideoita. Se on selviytymistietoisuuden taso, mutta jos se dominoi liikaa yrityksen toimintaa, käy kuten Enronille tai AIG:lle: yritys tekee kaikkensa miellyttääkseen sijoittajia, kasvattaa jatkuvasti yrityksen volyymia isolla vaihteella ja tekee kaikkensa, jotta yritys menestyisi lyhyellä aikavälillä. Tähän tasoon kuuluu myös työntekijöiden hyvinvoinnista ja turvallisuudesta huolehtiminen, joka on menestyvän yrityksen elinehto. Tällä tasolla toimiva johtaja voi siis olla kallisarvoinen organisaatiolle erityisesti vaikeina aikoina. Mutta toisaalta tällaisesta johtajasta tulee helposti autoritäärinen toimija, joka ei siedä vastaväitteitä.

Toinen tietoisuuden taso eli suhteiden taso käsittelee yrityksen sisäistä ja ulkoista verkottumista: kuinka yhteistyö ja vuorovaikutus rakennetaan yrityksen työntekijöiden, asiakkaiden ja toimittajien kesken. Tärkeintä on vastaanottavaisuus ja kyky avoimeen kommunikaatioon – tämän tason johtajat ovat loistavia kommunikoijia. Toisaalta jos johto ei kuuntele työntekijöidensä sen paremmin kuin asiakkaidensa ääntä, voivat seuraukset olla pahoja: luottamuksen puute ja epätietoisuus siitä, missä mennään. Tämän tason tietoisuuden merkittävin ongelma syntyy, jos johto keskittyy kilpailemaan keskenään, luo ensisijaisesti omaa menestystarinaa eikä ajattele organisaation parasta. Tällöin johtamisesta tulee sisäpiiritietoon perustuvaa klaaniajattelua eikä todellisia ongelmia pystytä käsittelemään.

Kolmas taso liittyy ennen kaikkea organisaation suorituskykyyn ja sen mittaamiseen. Sitä voidaan kutsua itsearvostuksen tasoksi, sillä tällä tasolla organisaatio keskittyy oman toimintansa tarkkailuun. Tätä tasoa kuvastaa koko laatujärjestelmäajattelu, joka 90-luvulla levisi laajalti myös suomalaisiin yrityksiin. Tärkeintä ovat laatu, standardit, tehokkuus ja koulutusjärjestelmät. Usein jos tämä ajattelu viedään liian pitkälle, on seurauksena liian jäykkä, sisäänpäin kääntynyt ja byrokraattinen organisaatio, joka on rakastunut omaan erinomaisuuteensa. Tällainen yritys on pitkällä aikavälillä tuomittu asemiensa menettämiseen, jollei se pysty kääntämään toimintaansa ulospäin suuntautuvaksi. Tällä tasolla toimiva johtaja on usein loistavan analyyttinen, johtaa numeroista ja pystyy tekemään nopeita muutoksia. Toisaalta hänestä voi tulla byrokraatti ja statusarvojen tavoittelija, joka rakentaa pikemminkin kaunista kuvaa yrityksestään kuin on kiinnostunut siitä, mitä siellä todella tapahtuu. Lopulta tällainen johtaja kuluttaa itsensä loppuun, sillä hänen koko elämänsä perustuu työlle.

Neljäs taso on muutoksen taso ja koskettaa ennen kaikkea organisaation uudistumiskykyä ja oppimista. Tällä tasolla tärkeintä on luoda yritykseen ilmapiiri, jossa jokaisen mielipidettä arvostetaan ja kaikkia kannustetaan yrittäjämäiseen itsenäiseen ajatteluun sekä samalla yhteisen toiminnan kehittämiseen. Tällaisen valtuuttamisen kautta löytyvät sellaiset tavoitteet, joihin työntekijät voivat emotionaalisesti sitoutua. Jos tämä taso ylikorostuu yrityksen toiminnassa, seuraa siitä loputtomia keskusteluja vailla päätöksiä. Toisinaan ruotsalaista yrityskulttuuria syytetään juuri tällaisen sallimisesta. Niinpä tässäkään ei saa olla liian idealistinen, vaan päätökset pitää tehdä ajallaan. Neljännen tason johtaja on fasilitaattori, joka kokee tehtäväkseen luoda uutta ja käyttää tässä hyväkseen työntekijöiden kapasiteettia. Näin hän ottaa ison loikan asioiden manageroinnista kohti todellista johtajuutta.

Viides organisaatiotietoisuuden taso kytkeytyy yrityksen sisäisen yhtenäisyyden kehittämiseen. Yhteinen visio ja siihen kytkeytyvät arvot näkyvät myös yrityksen jokapäiväisessä toiminnassa. Kaikkiaan siis tällä tasolla luodaan yritykselle positiivinen ja yhteishenkeä kohottava organisaatiokulttuuri. Yhteinen kulttuuri on parhaimmillaan on tekijä, joka erottaa yrityksen kilpailijoistaan ja luo myös tukevan pohjan yrityksen brändäämiselle. Viidennen tason johtaja on inspiraattori ja integraattori, joka tekee, mitä puhuu ja saavuttaa ihmisten arvostuksen omalla integriteetillään.

Kuudennella tasolla yritys tulee tietoisemmaksi suhteestaan eri sidosryhmiin. Luovaa tietopääomaa käytetään rakentamaan strategisia alliansseja eri tahojen kanssa. Tällä tasolla yritys miettii myös missionsa eli laajemman tehtävänsä yhteiskunnassa ja löytää ne vaikutuskanavat, joiden kautta se toimii laajemmin yhteisön jäsenenä. Yrityksen työntekijät löytävät ne mahdollisuudet, jotka liittyvät ammatillisen ja persoonallisen kehityksen yhdistämiseen. Kuudennen tason johtaja on mentori ja partneri, joka toimii ennen kaikkea sillanrakentajana ja auttaa alaisiaan näiden omien tavoitteiden toteuttamisessa.

Seitsemäs ja viimeinen taso kuvastaa yrityksen laajempaa palvelufunktiota. Yrityksen tehtävänä on paitsi palvella asiakkaitaan myös työntekijöitään ja lopulta laajemmin koko ihmiskuntaa. Elämme vuosisataa, jossa yrityksen eettinen ajattelu kytkeytyy yhä selvemmin ja suoremmin liiketoimintaan. On kasvava määrä esimerkkejä siitä, että ne yritykset menestyvät pitkällä aikavälillä parhaiten, jotka kykenevät tekemään mahdollisimman vahvan kytkennän oman liiketoiminnan sekä sosiaalisten ja ympäristöllisten näkökulmien kanssa. Omalta osaltaan tähän kannustaa se, että kuluttajat joka puolella maailmaa ovat yhä kiinnostuneempia siitä, millaisia eettisiä standardeja yritys ylläpitää liiketoiminnassaan. Näin yrityksen luovan tietopääoman käyttö on nähtävä osana sitä prosessia, jolla organisaatio tulee tietoiseksi oman toimintansa vaikutuksista tuleviin sukupolviin. Seitsemännen tason johtajat keskittyvät siihen, mitä he voivat tehdä asioiden auttamiseksi. He myös kestävät epävarmuutta.

Edellä mainitut tasot toimivat siis tässä analyyttisenä työkaluna, joiden kautta voi yhtäältä ymmärtää, missä kehityksensä vaiheessa jokin organisaatio on ja mihin siellä pitäisi tarttua. Varsinkin pitkään palvelleiden johtajien alla organisaatiot muuttuvat aikaa myöten johtajiensa näköiseksi. Lopuksi haluan hahmottaa niitä keskeisiä johtajuuteen liittyviä haasteita, joita yritykset tulevat kasvavamassa määrin kohtaamaan Kontratieffin kuudennen syklin aikana.

Inhimillinen pääoma käyttöön

Tämän päivän hyvät yritykset ovat usein tulosta seitsentasoiseen mallin kolmannen tason johtajuudesta. Ne ovat vakaita ja pystyvät tuottamaan taloudellista tulosta. Ne ovat yrityksiä, joiden rakenteet, prosessit, asiantuntijat, markkina-adaptaatio ja suhde asiakkaisiin ovat päällisin puolin kunnossa. Ne ovat hyviä mutta eivät erinomaisia yrityksiä.

Ne ovat nimittäin myös yrityksiä, joista puuttuu dynamiikka ja jossa hierarkiat estävät ihmisiä käyttämästä täysimääräisesti inhimillistä pääomaa. Näissä yrityksissä koetaan usein innovaatioprosessit tuskallisiksi ja päällimmäisin kokemus on, että tällä saralla ei saada riittävästi aikaan. Yritys ei ole uusien merkittävien aloitteiden tekijä markkinoilla. Yrityksen visio, strategia ja missio ovat usein puutteellisia eivätkä inspiroi työntekijöitä. Organisaatiossa on havaittavissa paljon sisäisiä kuiluja: kuiluja johtajien ja tiimien välillä, kuiluja yksikköjen välillä ja niin edelleen. Kommunikaatio ja sosiaalinen käyttäytyminen perustuvat omiin intresseihin, kontrolliajatteluun sekä roolija tehtäväkeskeiseen toimintaan.

Kuuntelu kehittää

Mitä tällaisessa organisaatiossa johtajalta pitäisi edellyttää? Ensinnäkin johtajien pitäisi keskittyä vähemmän managerointiin ja enemmän organisaation kuunteluun. Johtajuustutkijat James Kouzes ja Barry Posner kertovat laajan kyselynsä perusteella, että vähiten huomiota johtajien arvioinneissa saa yleensä se, kuinka johtaja hakee palautetta organisaatioltaan. Toisin sanoen suurin osa johtajista ei ole kiinnostunut kuulemaan, mitä organisaatio ajattelee hänestä. Tämän voi katsoa olevan vallitsevan ajattelutavan mukaista mutta tuhoisaa itse organisaatiolle ja erityisesti johtajien mahdollisuudelle ymmärtää omaa kehitysvaihettaan (19).

Samalla organisaation kuuntelu on johtajan tehokkain mahdollinen "early warning" -järjestelmä, joka auttaa johtajaa ennakoimaan organisaation eteen kasautuvia haasteita. On selvää, mikä tätä takaisinkytkentäsilmukkaa tukkii: pelko kritiikistä tai pelko antaa kritiikkiä. Jos tuo pelko saadaan häivytettyä, voi johtaja saada tällaisessa dialogissa ratkaisevan tärkeää informaatiota. Mutta mikä vielä tärkeämpää: saman Kouzesin ja Posnerin tutkimuksen mukaan lähiesimiehen toiminta niin hyvässä kuin pahassa on työntekijöille ylivoimaisesti tärkein merkki organisaation toimintamallista. Niinpä vielä paljon tärkeämpää kuin (isossa organisaatiossa) ylimmän johdon käyttäytyminen on keskijohdon toiminta ja sen eettinen taso.

Kuinka sitten tällaista hyvää ja sinänsä toimintakykyistä organisaatiota voidaan muuttaa erinomaiseksi yritykseksi, joka on valmis vastaanottamaan Kontratieffin kuudennen aallon haasteet? Ehkä ensin on sanottava, miten sitä ei muuteta. Sitä ei muuteta niin, että kerrotaan ihmisille, miten heidän tulee muuttaa käyttäytymistään. Sitä ei myöskään muuteta koulutuksella tai ohjauksella tai vaihtamalla rakenteita ja organisaatiomallia. Eikä myöskään sillä, että vältetään konfliktitilanteita tai pakotetaan organisaatio innovoimaan. Eikä sitä muuteta sitenkään, että lanseerataan mahtipontinen (ja kallis) kulttuurisen muutoksen ohjelma.

Organisaation kulttuuri muuttuu ainoastaan silloin, kun organisaatio ja johtajat alkavat käyttäytyä toisenlaisella tavalla. Sekä johtajien että työntekijöiden käyttäytymisen täytyy aidosti muuttua. Työntekijöiden pitää omaksua itsenäinen ja vastuullinen rooli. Johtajien pitää puolestaan keskittyä ydintehtäväänsä eli organisaation johtamiseen ja tukea työntekijöitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Heidän pitää myöskin tulla sensitiivisiksi työntekijöiden tarpeille, silloin kun he haluavat nousta seuraavalle askelmalle kehityksessään. Heidän johtamistyylinsä on valmentava, eikontrolloiva sekä kehittämistä kutsuva.

Erinomaisessa "kuudennen aallon" yrityksessä ihmiset oppivat työskentelemään yli organisaatiorajojen, rakenteiden ja hierarkioiden. Niissä muutoksen dynamiikka on suuri mutta hallittu. Ne ovat itse asiassa muutoksen ja muuttumisen mestareita, sillä tuntosarvet maailmaan on kunnossa. Halu muutokseen täytyy olla sisäsyntyistä, ei ulkoista pakosta kuten markkinatilanteesta johtuvaa.

Kuudes aalto hallitsee seuraavina vuosikymmeninä

Kontratieffin kuudes aalto hallitsee maailmaamme seuraavien vuosikymmenten ajan. Uusi globalisoitumisen aalto törmäyttää kulttuurit ennen näkemättömällä tavalla. Samalla maapallon resurssien käytön rajat tulevat vastaan. Tämä synnyttää uusien innovaatioiden vyöryn. Resurssien liikakäytön ja jatkuvasti kiihtyvän saastumisen myötä ihmiskunnan kujanjuoksu on jo alkanut. Yrityksiltä tämä edellyttää kykyä nähdä yli seuraavan kvartaalin.

Kuudennen aallon haasteet palautuvat lopulta johtamiseen: Löytyykö meiltä älykkäitä johtajia, jotka ymmärtävät muuttaa yrityksen kurssia ennen kuin on pakko? Löytyykö julkiselta alalta johtajia, jotka osaavat tehdä välttämättömät päätelmät ja luoda teollisuusyhteiskunnan aikaiset rakenteet uusiksi? Löytyykö meiltä politiikkoja, joilla on vastuullisuutta ja näkemystä luotsata yhteiskuntaan uuteen aikakauteen? Ja löytyykö tavallisilta kansalaisilta tai työntekijöiltä rohkeutta haastaa vallitsevat toimintatavat?

Johtajilta edellytetään nyt alkavan kuudennen aallon aikana suoruutta, valtaistamista ja kannustavuutta. Nämä kolme ominaisuutta muodostavat hyvän johtajuuden edellytykset tuleviksi vuosikymmeniksi.

[divider top_link="false" autosize="true"]

1) Katso http://www.kenexa.com/KenexaResearchInstitute 2) Katso John Mackeyn haastattelu, Harward Business Review January-February 2011. 3) Michael Porter & Mark Kramer, Creating Shared Value, Harward Business Review January-February 2011 4) Katso www.edelman.com/trust/2011/ 5) Katso http://www.worldvaluesurvey.org 6) Goleman 2000, ks. Luova talous lähteet 7) Howkins, John (2001). The Creative Economy. How People Make Money from Ideas. London: Penguin. 8) Kelley, Tom (2001). The Art of Innovation. New York: Random House 9) Ibid., s.149 10) Goleman, Daniel (2000). Tunneäly työelämässä. Helsinki: Otava 11) Goleman, Daniel (2007). Social Intelligence. London: Arrow books 12) Katso Kyttä, Marketta (2003) Children in Outdoor Contexts – Exploring the Child Friendliness of Finnish and Belarusian settings through the concepts of affordances and independent mobility. Teknillinen korkeakoulu. Yhdyskuntasuunnittelun tutkimusja koulutuskeskus. Julkaisu A 28. 13) Wahlström, Riitta (2006). Eheyttävä luonto. Espoo: Michael-kirjat. 14) Katso http://www.carelian.fi/fi/tilat+ja+tilanvaraukset/network+oasis/ 15) Seuraava perustuu tutkimuksiini Allianz SE:n palveluksessa 2007-2010 16) Collins, James & Porras Jerry (1994) Built to Last: Successful habits of Visionary Companies, New York: HaperBusiness, Collins, Jim (2001) Good to Great, New York: HarperBusiness Paine, Lynn (2003) Value Shift, New York: Mc Graw-Hill. 17) Barrett, Richard (2006) Value Driven Organisation. A Whole System Approach to Cultural Transformation. Amsterdam: Butterworth & Heinemann. Barrett, Richard (1998) Liberating the Corporate Soul. Building a Visionary Organisation. Boston: Butterworth & Heinemann. 18) (ks. Barrett 2006 ss. 26-34) 19) Ks. Kouzes, James & Posner, Barry (2006). Leaders Legacy. San Francisco: Jossey-Bass

[divider top_link="false" autosize="true"]

Kirjallisuusluettelo

Barrett, Richard (2006) Value Driven Organisation. A Whole System Approach to Cultural Transformation. Amsterdam: Butterworth & Heinemann. Barrett, Richard (1998) Liberating the Corporate Soul. Building a Visionary Organisation. Boston: Butterworth & Heinemann. Collins, James & Porras Jerry (1994) Built to Last: Successful habits of Visionary Companies. New York: Harper Business. Collins, James (2001) Good to Great, New York: HarperBusiness Goleman, Daniel (2000). Tunneäly työelämässä. Helsinki: Otava Goleman, Daniel (2007). Social Intelligence. London: Arrow books Howkins, John (2001). The Creative Economy. How People Make Money from Ideas. London: Penguin. Kelley, Tom (2001). The Art of Innovation. New York: Random House Kouzes, James & Posner, Barry (2006) Leader's Legacy. San Franscisco: John Wiley & Sons. Malmelin, Nando & Wilenius, Markku (2008). Välittäjät. Vastuullisen viestinnän tulevaisuus . Gaudeamus, Helsinki. Paine, Lynn (2003) Value Shift, New York: Mc Graw-Hill. Porter, Michael & Kramer, Mark. Creating Shared Value, Harward Business Review January-February 2011 Ståhle, Pirjo & Wilenius, Markku (2006) Luova tietopääoma – tulevaisuuden kestävä kilpailuetu. Edita, Helsinki. Wilenius, Markku (2004) Luovaan Talouteen. Kulttuuriosaaminen tulevaisuuden voimavarana. Edita, Helsinki.

Newsadmin